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Etre chef d’équipe, retour sur mes bonnes pratiques quotidiennes

D 15 octobre 2018     H 09:00     A Genma     C 4 messages   Flattr cet article Logo Tipee

Introduction

Avant d’être amené à être chef d’équipe et directeur de service, je n’avais jamais été chef d’équipe et je n’avais jamais eu de formation sur le sujet du "management". J’avais bien évidement travaillé en équipe. Dans un premier temps, on pense qu’être un chef d’équipe est intuitif, simple, qu’il suffit de reproduire ce que l’on aimait bien chez des chefs de projets et d’équipe dans leur façon de gérer une équipe. En fait non.

Le présent billet ne racontera pas mon parcours mais sera une synthèse des bonnes pratiques et des choses à éviter, issue de mon expérience. Je ne cacherai pas que cette expérience est basée sur des choses positives mais aussi des choses négatives. Et sur beaucoup des conseils que j’ai pu avoir et que j’ai
lors de mon accompagnement et point de suivi hebdomadaire avec la R.H.

Après avoir eu à superviser jusqu’à quasi une dizaine de personnes, et je passais plus de temps à faire le suivi des affectations sur projets et des emplois du temps, j’ai désormais une toute petite équipe avec laquelle je travaille 8h par jour, j’interagis autant que possible avec eux. Un apprenti et un stagiaire. Et cette micro-équipe permet du micro-management. Nous sommes productifs, nous avançons à un bon rythme sur les chantiers en cours et à venir. Et surtout, nous aimons notre travail, ce que nous faisons jour après jour, semaine après semaine.

Le présent billet parlera beaucoup de productivité, de collaborateur etc. , soit un vocabulaire très "management", entreprise. Mais il faut bien comprendre que j’ai des responsabilités, des comptes à rendre à la direction de mon entreprise, que les membres de mon équipe ne sont pas mes amis mais des employés de l’entreprise, ont une relation de subordination vis-à-vis de moi et vis-à-vis de l’entreprise qui les rémunèrent. La relation n’est donc pas une relation d’égale à égale etc. Toutefois j’espère que la suite de ce billet montrera l’importance qu’à l’humain au cœur de tout ça et que mes bonnes pratiques quotidiennes de chef d’équipe, ont autant pour but que tout ce passe bien pour l’entreprise que le fait que tout ce passe bien pour mon équipe.

Les pronoms ont leur importance dans mon texte :
- le je exprime le fait que je parle de moi,
- le on est assez générique et m’implique, moi et mes collaborateurs, mais peut être plus général,
- le nous montre que nous sommes une équipe, nous formons un groupe et une communauté.

4 règles simples

Ensemble, nous avons validé 4 règle simples, que nous nous sommes engagés à respecter. Les voici :

Des Objectifs S.M.A.R.T. Spécifique strong>Mesurable Acceptable Réaliste Temporellement La méthode consiste à identifier des objectifs quantitatifs et/ou qualitatifs sur une période définie.. En résumé, je définis des projets que je découpe en tâche unitaire. Si une tâche est trop complexe, elle est redécoupée en sous-tâche.

Remplir le Kanban Nous avons un Kanban partagé en ligne (voir à ce sujet mon billet Lifehacking - Gitlab, outil idéal ?) Chaque matin, je parcours le Kanban avec l’équipe et définit les priorités, chaque soir, on reparcourt le Kanban, on voit ce qui a bien avancé, ce qui est en attente. Il n’y a surtout pas de concours sur le nombre de tickets. Il y a des tickets qui durent 5 minutes et qui sont fait en appliquant la méthode Getting Things Done : on traite de suite si ça prend moins de 5 minutes, on crée un ticket et on fera plus tard si c’est plus long. Et il y a des tâches qui durent plusieurs heures. Une tâche qui dure plus d’une matinée doit être redécoupée en tâche plus courte. Cf les objectifs S.M.A.R.T.

Toutes nouvelles tâches non prévues qui arrivent dans la journée (souvent liées à des imprévus, impondérables ou sollicitations extérieures diverses et variées) sont ajoutées sur le Kanban par chacun d’entre nous. On applique d’une certaine façon le conseil de Makoto pour les todo-listes.

Dire ce que l’on fait, faire ce que l’on dit. Facile vu qu’on remplit un Kanban en toute transparence. On sait qui fait quoi et est sur quoi, à tout moment.

On est solidaire entre nous Dernier point et non des moindres, notre trio, ce n’est pas chacun pour soit. On doit prendre du temps pour aider l’autre, même si cela nous retarde dans notre propre tâche. Je ne reprocherai jamais à un membre de mon équipe d’avoir aider l’autre. Je demande juste à être informé par la personne en difficulté de ces difficultés et du retard qui s’annonce ; je prends alors sur moi de l’aider ou sollicite l’aide de quelqu’un d’autre pour aider...

Impliquer les collaborateurs

La R.H. m’a appris une chose importante : pour réussir, il faut impliquer les collaborateurs. Donc, pour les impliquer, pour une tâche donnée, j’explique donc :
- le pourquoi : pourquoi on doit faire si ou ça, quel est le but à court, moyen et long terme
- le comment : comment on va faire ça.
- le quand : je donne des délais et valide la faisabilité du délai avec le collaborateur. A la fin du temps, on voit ensemble si la réalisation a été plus rapide, plus longue ou interrompue. On valide ensemble le temps estimé pour finir la tâche.
- l’attendu : je définis ce que j’attends, le format et le formalisme, je montre des exemples.

A noter que dans ces pourquoi, comment, quand on retrouve une autre façon de parler de tâche S.M.A.R.T., tout se rejoint.

Pour tout ce qui concerne le choix des technologies permettant de faire cette industrialisation, je partage, j’expose, j’explique, je soumets. Nous pouvons débattre du pour et du contre. Dans tous les cas, je prends la décision finale, je tranche, et j’ai le dernier mot, de par ma position de responsable. Mais je ne choisis pas ce qui m’arrange mais ce qui a fait l’unanimité ou a obtenu un consensus.

Apprendre à faire confiance

Un adage dit On est jamais mieux servi que par soi-même ; j’ai appris à faire confiance et à déléguer et à obtenir ce que j’aurai fait par moi-même voir mieux ! En suivant ces règles d’implication, la personne est plus à même de mieux faire son travail, de s’approprier la tâche, le projet, qui devient sien. Quand je sais que ma façon de faire est plus productive, efficace, j’explique. Je n’impose pas. Je montre qu’en effet ma façon de faire est la meilleure car issue de nombreuses années d’expériences.

Donner l’occasion au collaborateur de se faire sa propre expérience

Dans un prochain billet je parlerai de l’importance de l’expérience, en parlant justement de ma propre expérience et du partage de cette expérience. Se faire sa propre expérience passe aussi par apprendre de l’expérience des autres. Mais il est important aussi de se faire sa propre expérience, et j’essaie autant que possible que mes collaborateurs soient dans ce mode.

Parfois, quand je demande à un collaborateur comment il compte s’y prendre et qu’il m’explique sa démarche, je sais pas avance que ça ne marchera pas. Je le laisse toutefois faire à son idée, si celle-ci ne présente aucun risque, juste une perte de temps. Se casser les dents sur un problème pour ensuite avoir la solution permet d’apprendre de ses erreurs, de se rappeler : c’est plus marquant d’avoir galéré que d’avoir de suite une solution sans comprendre pourquoi c’est ainsi et pas autrement. Vu que l’on aura eu l’occasion de tester autrement, on sait pourquoi c’est comme ça...

Faire passer au tableau

A côté de mon bureau j’ai un tableau blanc (de type velleda) sur lequel j’explique certaines choses, les actions à faire, à base de schémas, de dessins rapides. Ensuite, j’efface et je demande de me réexpliquer ce qui est attendu (principe de la reformulation). Je demande donc reformuler ce que je viens de dire, de résumé pour valider que tout a bien été compris. Et ce n’est pas toujours le cas. Et je m’aperçois alors que tout n’était pas aussi simple et facile à comprendre que je ne le pensais. Alors je réexplique à nouveau.

Parfois, je demande qu’on m’explique un point particulier : savoir expliquer quelque chose c’est montrer qu’on l’a compris. Je valide ainsi la maîtrise d’une notion, d’une connaissance nécessaire à la réalisation d’une tâche. Et si je n’ai pas les attendues, les informations, les mots que je veux, je complète. Je félicite sur ce qui a été dit et fait, je corrige, je complète et en disant et montrant ce que j’attendais en plus. J’enseigne, je partage.

Industrialiser

Pour le wiki, pour les scripts, pour le nommage des fichiers, pour toute action nous avons défini autant que faire ce peut des règles de nommage, d’écriture, la façon de faire les commentaires, de documenter... Nous avons donc une façon assez proche de travailler. Je n’ai alors pas besoin de réexpliquer ce que j’attends, le formalisme etc. il est déjà défini : gain de temps, la personne fait ce que j’attends comme je le veux, je suis content et confiant, la personne est en autonomie... Que du positif.

Un point d’équipe chaque matin et chaque soir

Chaque matin, nous commençons la journée par une réunion d’équipe, rapide. Nous décidons ensemble des tâches à réaliser, j’expose et partage ma vision des choses, définis les priorités.

Chaque soir, avant l’heure du départ, nous prenons 10 minutes et je pose inlassablement les mêmes questions :
- qu’as tu appris aujourd’hui ?
- quelles ont les difficultés que tu as rencontrées aujourd’hui ?
- est-ce que ta journée t’a plu ?

Je prends connaissance des réponses et y prête attention. Souvent je fais remarque que nous avons vu plus de choses qu’ils ne le pensent... Je leur rappelle les notions apprises et abordées ce jour, les éléments que j’ai voulu et pu leur apprendre et qu’ils se sont appropriés...

La gestion des conflits

Les problèmes et conflits ne doivent pas être réglés en publique, devant tout le monde, mais dans une salle, à part, seul à seul. On commence par présenter les choses positives. Et ensuite on parle d’amélioration, des choses qui ne vont pas et qu’ensemble, on va pouvoir changer. On commence par parler des ses propres problèmes : difficultés à cerner la personne, à interagir avec elle. On doit apprendre à laisser l’autre répondre, l’écouter.

Il faut toujours garder son calme, ne jamais aller dans le conflit, ne pas hausser la voix. D’autant plus si on a une relation de hiérarchie...

Remise en question

Enfin, pour finir, chaque semaine, je remets en question ma façon de gérer mon équipe. J’essaie de faire le bilan de ce qui s’est bien passé, de ce qui a été source de tension voir de conflit. Et je cherche à les éviter, à palier aux risques que cela ne se reproduise. Cela passe par la discussion avec le collaborateur. Cf la gestion des conflits.

Nous sommes donc en amélioration continue, semaine après semaine, consolidant ce qui marche bien, améliorant ce qui peut et doit l’être.

Conclusion

J’espère que ce billet partageant mon expérience sera utile et inspirant. Il rejoint la longue liste des billets de blog de partage d’expérience que j’ai pu publier et que j’espère encore publier dans les prochaines semaines et prochains mois.

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